Qui est véritablement responsable de l’expérience client ?

‍Définir l’expérience client 

Du point de vue du client, l'expérience client (CX) est définie par la perception qu'il a de ses interactions avec votre entreprise. Du point de vue de l'entreprise, le CX peut avoir plusieurs définitions. Par exemple, l’équipe CX peut être le département responsable de garantir des pratiques centrées sur le client et de la livraison de parcours clients exceptionnels. Elle peut aussi être définie comme un état d'esprit (ou une culture) partagé par tous les employés de l'entreprise, plaçant le client au centre de leurs activités. Enfin, elle peut également être considérée comme un cadre ou un ensemble de pratiques permettant à l’entreprise de tenir les promesses faites au client.

Quelle que soit la définition choisie par une entreprise, une question très courante se pose généralement : Qui est véritablement responsable de l'expérience client ? Autrement dit, qui est responsable de la gouvernance, de la collecte et du partage des informations clients, de l'application des cadres CX et de la mise en pratique des bonnes méthodologies, et enfin, qui est responsable de diriger, de participer et d'exécuter toutes les initiatives de transformation nécessaires pour élever, optimiser et différencier l’entreprise de ses concurrents ?

Il n'existe pas de réponse universelle à cette question. Objectivement, tout dépend du niveau de maturité en gestion de l'expérience client de chaque organisation, qui peut être le résultat de plusieurs facteurs, tels que : l'existence et le rôle de l'équipe CX, la culture d'entreprise existante, la structure organisationnelle, la stratégie CX de l'entreprise, la clarté de la promesse client, la capacité à intégrer la voix du client dans la prise de décision, le rôle des dirigeants dans la promotion de la culture centrée  client, etc.

L’importance de comprendre votre niveau de maturité en gestion de l’Expérience Client

Comme mentionné, évaluer le niveau de maturité CX d'une entreprise est crucial pour identifier les responsabilités en matière d'amélioration et permet aux entreprises de :

• Avoir une vue d'ensemble sur leur "entropie culturelle" CX (le delta entre la culture existante et la culture souhaitée) ;
• Mesurer leurs niveaux de centricité client, un sujet parfois abstrait et qualitatif, qui peut être difficile à aborder avec des exécutifs sans les données appropriées ;
• Comprendre où elles en sont et leur vitesse de progression sur la courbe de maturité, permettant de suivre adéquatement leurs améliorations au fil du temps ;
• Reconnaître les faiblesses et les zones d’amélioration, ainsi que les actions nécessaires pour faire évoluer sa maturité de manière pratique et tangible ;
• Identifier les ressources à utiliser et les priorités permettant d’atteindre des gains rapides et des améliorations significatives ;
• Clarifier la nécessité d'avoir un processus itératif de définition, de priorisation, de documentation, d'exécution, de mesure et de communication des initiatives, afin que chacun soit systématiquement engagé dans l'amélioration du CX ;
• Déterminer un modèle de gouvernance sur mesure pour organiser leurs contributions (stratégie, vision, valeurs) afin d'utiliser le CX comme un outil pour obtenir de meilleurs résultats, tels que de meilleurs produits, parcours, processus et services ;
• Organiser et mesurer les efforts stratégiques, tactiques et opérationnels en conséquence, afin qu'il n'y ait pas de chevauchement, mais plutôt des rôles et responsabilités clairs pour chacun dans l'organisation, pas seulement pour ceux ayant des tâches en contact direct avec les clients ;
• Créer un sentiment d'urgence pour susciter une action immédiate et un engagement envers l'amélioration de l’expérience client, en veillant à ce que tous les employés comprennent leur importance cruciale.

Évaluation de la maturité CX ? C'est fait.
Alors, qui est vraiment responsable de l'expérience client ?

Avoir différents niveaux de maturité CX nécessite certainement des plans d'action variés pour développer des pratiques centrées sur le client, ainsi que pour diriger des initiatives axées sur le client. Cependant, ce n'est pas seulement le niveau global de maturité CX qui joue un rôle dans la définition de la meilleure feuille de route CX pour une entreprise, mais aussi la compréhension de qui sera tenu responsable. Il en va de même pour le choix du modèle de gouvernance qui permet de prendre des décisions et de déterminer les axes prioritaires concernant cette feuille de route.

Oups ! Nous n’avons pas d’équipe CX. Que faire ?

Naturellement, dans un monde idéal, les entreprises auraient un département CX dédié, répondant directement aux hauts dirigeants, bénéficiant de l'adhésion de toutes les parties prenantes, et ayant la capacité de diriger, définir et développer toutes les initiatives pour les clients. Cependant, ce n'est pas le cas de toutes les entreprises, car plusieurs n’ont peut-être pas les ressources ni les appuis stratégiques nécessaires pour atteindre cet idéal. Ainsi, les entreprises qui n'ont pas encore une équipe CX dédiée peuvent avoir du mal à savoir qui est (ou devrait être) responsable d’assurer une approche centrée client dans les opérations quotidiennes de l’entreprise. Alors, qui devrait intervenir ?

Pour qu'une entreprise puisse répondre à cette question, il est important qu'elle comprenne quelles actions sont nécessaires pour améliorer son expérience client. En fonction de son niveau de maturité, elle devra faire un exercice de réflexion à rebours, c'est-à-dire savoir ce dont elle a besoin, et quelles sont ses priorités, pour découvrir les ressources nécessaires et ainsi déterminer quel département serait le mieux placé pour agir en tant que champion CX par intérim.

Et si c’était l’équipe Marketing ? 

Par exemple, pour les entreprises ayant un faible niveau de maturité CX, il est très courant qu'elles rencontrent des difficultés à recueillir les retours des clients et/ou à intégrer la Voix du Client et ses insights dans ses processus, produits et services. Cela se traduit par des expériences négatives (pour les clients et les employés) à différentes étapes du parcours client. Pour améliorer son niveau de maturité CX, l'entreprise devra commencer par identifier des opportunités d'amélioration dans ces parcours afin de lancer des initiatives ciblées prenant en compte la Voix du Client (VoC).

Pour coordonner les efforts d'exécution de ces améliorations, elles devront cartographier leurs parcours clients. Pour ce faire, elles doivent avoir accès à de nombreuses données qualitatives et quantitatives sur l’expérience des clients. Cela permet à l'entreprise de valider les parcours actuels, ainsi que d'identifier les irritants, leurs moments de vérité et les opportunités prioritaires.

Une fois cela fait, elles pourront développer un parcours client idéal pour combler ces lacunes et définir l’expérience cible. Pour valider le parcours souhaité, elles doivent également connaître leur promesse de marque afin de garantir que tous les processus, produits, personnes et systèmes l’incarnent vraiment.

Dans l'exemple ci-dessus, la plupart des entreprises qui n'ont pas d'équipe CX dédiée désignerait le département Marketing comme le meilleur choix pour intervenir en tant qu'ambassadeur CX, car fournir de bonnes expériences consiste à satisfaire et dépasser les attentes des clients concernant la promesse de marque. Ainsi, avoir le département responsable de la promesse de marque, elle-même, ainsi que des personas ou des segments de clientèle, de l'archétype et des attributs de la marque et possédant la plupart des données clients (CRM, recherches qualitatives et quantitatives, notoriété, groupes de discussion, médias sociaux, etc.), semble être un choix naturel. Cependant, il peut être judicieux de partager cette responsabilité avec d'autres départements qui, en plus d'être directement engagés dans l'implémentation des améliorations, cultivent également une approche centrée sur le client et manifestent un engagement fort envers l'amélioration de l'expérience client (CX).

Et si c’était les équipes de livraison du service à la clientèle ? 

Prenons un autre exemple. Dans les entreprises avec des niveaux de maturité CX faibles, il est également très courant qu'elles soient orientées vers les économies de coûts et qu’elles priorisent l'efficacité, ce qui a généralement un impact important sur les employés de première ligne. Dans ce cas, il faudrait réfléchir à quelle équipe possède des informations sur les indicateurs clés de performance (KPI), qui impactent la productivité, et où elles peuvent voir le potentiel d'économies. Ainsi, l'équipe du service client serait un excellent point de départ pour développer des pratiques CX, car ce sont eux qui ont déjà accès et qui contrôlent les KPI opérationnels, les données clients et de nombreux retours. De cette manière, cette équipe serait la plus adéquate pour examiner les opportunités de priorisation des initiatives qui apporteraient à la fois efficacité et excellence client.

Et les équipes Produits?

Un autre exemple concerne les entreprises ayant une faible maturité CX et offrant des produits nécessitant la livraison d’une expérience de haute qualité (par exemple, des produits SAAS pour des clientèles B2B). Ces entreprises doivent améliorer leur centricité client du développement jusqu'au lancement des produits pour éviter les problèmes et réduire les interactions clients à faible valeur ajoutée. Pour progresser en maturité CX sans équipe dédiée, il peut être nécessaire d'élargir les rôles des chefs de produits pour inclure des pratiques centrées sur le client au-delà du développement de fonctionnalités. L'équipe produit devrait continuer à fournir de la valeur aux clients tout en élargissant sa vision pour inclure la recherche, les insights et les améliorations des autres étapes du parcours client. Ainsi, ils pourront offrir des expériences fluides et agréables, être plus proactifs et identifier les problèmes à leur source pour les résoudre définitivement, améliorant ainsi les niveaux de maturité CX. Dans ce contexte, une synergie entre les équipes Produits et Marketing pourrait être la clé pour transformer l'expérience client : les entreprises où les équipes Produit et Marketing collaborant étroitement enregistrent des résultats 7 fois supérieurs à celles où cette collaboration est moins développée​ (Leanplum)​. Cette collaboration permet d'assurer que la feuille de route produit reflète les besoins des clients et du marché, améliorant ainsi l'engagement et la satisfaction des clients​ (Mind the Product)​​​.

Encore une fois, il n'existe pas de réponse universelle, et pour différentes entreprises avec des structures organisationnelles, des tailles, des processus décisionnels (par exemple : structures organisationnelles verticales ou horizontales), des vitesses d'adaptation, des modèles de données et des capacités de gestion du changement différents, entre autres choses, la réponse peut être très éloignée. Chose certaine, toutes les entreprises doivent éviter le piège de prendre des décisions basées sur des intérêts en silos ou de considérer le CX comme un projet à court terme.

Savoir ce qu'il faut faire et quelles sont les ressources nécessaires est crucial pour choisir l'équipe la mieux adaptée afin d’améliorer le CX. L'objectif ultime est que chacun comprenne son rôle en tant que gardien de la culture centrée sur le client et que tous soient alignés avec la mission de l'entreprise pour fournir une expérience client exceptionnelle. Le choix du département qui prendra la tête du CX dépend de sa capacité à se retirer partiellement de ses rôles actuels pour coordonner les efforts et engager les autres employés dans cette démarche.

Nous avons une équipe CX et nous sommes prêts à agir!
Quelles sont nos responsabilités exactes ?

Nous avons déjà parlé d'entreprises intéressées par l'amélioration de l'expérience client mais pas encore prêtes à investir dans la création d’une équipe CX dédiée. En revanche, les entreprises ayant déjà une équipe CX, ou souhaitant en créer une, voient de nombreuses opportunités et se posent souvent des questions sur le rôle et les responsabilités de ce département.

Les experts CX peuvent agir de nombreuses manières sous la direction des différents départements, tant à titre de responsables des initiatives centrées sur le client qu'en tant que facilitateurs, pour soutenir les équipes lors du développement de solutions visant à combler les opportunités d'amélioration. En d'autres termes, les rôles et responsabilités centralisés du CX peuvent varier énormément selon chaque entreprise, alors que la structure de gouvernance à adopter peut être très différente pour chacune d'elles.

En général, les entreprises avec un faible niveau de maturité CX dépendent fortement du leadership des dirigeants et de leur vision stratégique pour choisir les bons projets qui orientent l'amélioration de l'expérience client. Elles adoptent souvent des modèles centralisés où les efforts CX sont dirigés par un leader ou une équipe dédiée, avec une forte implication des dirigeants pour garantir que chaque département contribue à l'amélioration de l'expérience client. Cependant, leur rôle spécifique dans cet écosystème reste parfois flou, ce qui peut entraîner des difficultés pour les experts CX à être écoutés par les équipes lorsqu'ils font des recommandations.

À l'inverse, les entreprises avec une maturité CX plus élevée dépendent davantage de l'alignement et de la coordination entre départements, et utilisent souvent des approches décentralisées pour gagner en rapidité et faciliter la prise de décision. Dans ces entreprises, l'expérience client est déjà intégrée comme une discipline centrale de la stratégie d'entreprise, et chaque employé en est conscient dans ses activités quotidiennes. Toutefois, dans un monde qui évolue rapidement, il semble pertinent de considérer le modèle hybride avec une direction claire. Bien que cette approche ne soit pas exempte de défis, ce modèle encourage une communication régulière sur le rôle stratégique de l'expérience client (CX). Ceci assure une implication des employés à tous les niveaux, et dans tous les départements, ainsi que des ressources CX dédiées aux tâches tactiques et opérationnelles. La plupart des entreprises étant à des étapes intermédiaires de la maturité CX peuvent bénéficier de cette approche.

Comme mentionné dans la section précédente, le niveau de maturité CX d'une organisation ne peut pas être le seul facteur pour définir les rôles et responsabilités d'une équipe CX. D'autres variables entrent en jeu, telles que l'adhésion des dirigeants, la gestion des initiatives (par exemple : méthodes waterfall ou agiles, nécessitant différents rôles de leadership), les capacités d'alignement inter-départements, les pratiques de communication interne, l'ouverture à l'amélioration continue et aux changements, ainsi que l'engagement des employés. Il est donc crucial de comprendre les aspects qualitatifs de l'organisation et d'être ouvert à tester de manière itérative ce qui fonctionne au niveau du rôle de l'équipe CX. Cette approche n'est pas seulement recommandée, elle est essentielle pour réussir.

Conclusion

La plupart des entreprises reconnaissent l'importance d'offrir une bonne expérience client.  Malheureusement, beaucoup considèrent encore l'expérience client comme un simple résultat plutôt qu'une pratique de gestion spécifique, aussi essentielle que la finance, les ressources humaines ou le marketing. Il est crucial de comprendre que l'investissement dans le développement des équipes dédiées à la gestion de l'expérience client est indispensable pour rester compétitif.

Pour déterminer les responsabilités en matière d'expérience client, il ne suffit pas d'analyser son secteur ou ses concurrents. Une évaluation complète de la maturité CX est cruciale. Elle influence directement la vitesse de maturation de l'entreprise et le retour sur investissement attendu. Les entreprises plus matures en CX bénéficient d'un engagement client plus élevé, d'une meilleure loyauté, de plus de recommandations, d’un plus grand engagement des employés et de meilleurs résultats commerciaux. Cette évaluation identifie aussi les compétences et les outils à mettre en place pour développer son équipe et sa pratique CX. 

Interface&co peut vous aider à évaluer en profondeur votre maturité CX, en recueillant les bonnes données et en générant des apprentissages tangibles pour votre développement. Nous vous fournirons une feuille de route structurée avec des recommandations personnalisées. Contactez-nous sans tarder! 

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